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矽谷最夯‧產品專案管理全書

專案管理大師教你用可實踐的流程打造人人都喜歡的產品

 

*產品的兩個麻煩真相

1.至少有一半的創意想法是行不通的

2.其實有潛力的創意想法仍然需要多次反復循環，才能把概念提升到商業價值

 

瀑布式流程最大的缺點是風險集中到最後所以敏捷開發的原則和關鍵效益不能太晚那入專案流程

 

*三大原則提高目標與工作方式的標準

1.先處理風險而不是留到最後才處理

風險包括：價值、易用性、實行性、商業可行性

2.產品是大家合作定義及設計出來的不是按順序開發

3.重點是解決問題而不是實現功能

 

*產品團隊兩大持續並同時的必要活動

1.探索產品

產品待辦清單的驗證，具體來說是回答下面四大問題。用戶會買這個產品嗎、用戶能搞清楚如何使用嗎、工程師做的出來嗎、利害關係人支持嗎。

 

探索時的原型可分為好幾種，每一種都是為了不同的風險和情況而打造。實行原型、用戶原型、即時資料原型、混合原型

 

2.交付產品

探索過程中所做的原型和實驗是為了迅速得到證據，證明產品值得被創造出來而我們也有能力把產品交付給顧客。

 

產品和市場適配性是指實際產品符合特定市場的顧客需求。

 

*優秀產品團隊的原則

我們需要是傳教士團隊而不是僱傭兵團隊，傳教士是願景的信徒致力為顧客解決問題。讓團隊與工程師找出最好的解決方法。

讓團隊成員有被授權的感覺、幫助顧客解決問題時產生傳教士的熱情，那公司就必須付與團隊很大的自主權。

 

*產品經理

產品經理的責任是為團隊做貢獻，他負責評估機會以及決定為顧客打造產品類型。

 

*產品經理的四大責任

1.了解顧客熟悉顧客如何運作與顧客如何決定採購

2.深入了解資料，一般預期產品經理有足夠能力處理資料與分析兼具量化與質化能力

3.深入了解事業

產品經理認為最難產出的貢獻是對事業、事業的運作方式、產品在事業扮演的角色有深入的了解，這些實際做起來比讀懂還困難。財務、行銷、業務、法律、合作夥伴、服務、顧客環境、技術能力、用戶體驗找出對顧客和企業本身都可行的方案

4.深入了解市場和產業

對產品市場深入了解包括競爭對手、科技趨勢、顧客行為與預期、密切追蹤相關產業分析、生態圈，了解社群媒體對市場和顧客的影響。

 

*產品經理重要角色準備

1.從變成顧客專家做起

2.利害關係人和商業合作夥伴建立深厚關係

3.陳威產品和產業專家

4.合團隊培養良好合作關係

 

*產品設計師

以顧客為中心帶給使用產品價值為重，設計時了解企業限制的範圍從中完成產品設計。應用測試及時驗證何精進想法在沒有接觸客觀意見前不能過於執著

*如何得知我們的產品

*我們如何吸引用戶首度嘗試

*用戶在不同時刻如何和產品互動

*哪些東西會搶佔用戶注意力

*使用產品1個月和一年的用戶差異

*如何激勵用戶更愛用產品

*如何營造滿足時刻

*用戶如何與人分享自己的體驗

*用戶如何獲得離線服務

*用戶對產品的反應如何

 

*產品行銷經理

產品行銷在產品探索、交付、上市的流程中扮演重要的角色。也是確保產品團隊從市場中獲得最好的資訊來源，根據這些早期的產品訊號來決定資訊傳遞和上市計畫。

 

*產品路徑圖

公司要求團隊開發的功能特色與專案的優先順序清單，但產品路徑圖是典型產品組織中最浪費時間和努力的失敗原因。因為都注意利害關係人想要的產出而沒有關注商業結果。

 

*產品路徑圖失敗兩大原因

 

原因一：至少有一半的創意想法行不通。可能缺乏價值、易用性、實行性、商業可行性。

原因二：即使創意想法證實有價值、簡單好用、可以開發出來、商業也可行但通常需要多次反復循環才能把概念提升到一個境界。

 

*改善傳統產品路徑圖

1.以商業結果優先具體完成商業目標

2.傳教士以高誠信的承諾回應交付解決問題(OKR目標關鍵成果)的物件與日期。在要求承諾前會有一段產品探索的時間，才能讓團隊很樂意做出承諾

 

*產品願景

描述創造的未來，主要的目的是為了傳播願景以及激勵團隊，更重要的他要有啟發性

 

*產品策略五大原則

1.一次只鎖定一個目標市場和一種客群

2.產品策略需要付應商業策略

3.產品策略也需要呼應銷售策略和上市策略

4.關注顧客而不是關注競爭對手

5.把策略傳播組織

 

*產品原則

產品願景是描述你想創造的未來，產品策略是描述你現實那個願景的方法，產品原則是講述你想要打造的產品本質，一套好的原則可能會激發產品功能，但並不是功能特色的清單。

 

*OKR 兩大基本原則

1.不要告訴別人怎麼做事，告訴他們做什麼就好，他們自然會發揮聰明才智讓你為之驚喜

2.績效由成果來衡量，你推出的功能如果無法解決商業問題，等於沒有解決什麼

 

*OKR 12大重點

*關鍵成果需要可衡量的量化

*關鍵成果所衡量的是商業結果

*產品團隊的目標是為了達成各部門的目標，別讓個人目標和職能團隊的目標淡化甚至混淆焦點

*為部門先找到一個合適的節，因為部門目標通常以一年為基礎但團隊目標是以每季為基礎。

*不滿和團隊的目標及關鍵成果數量不能太多，建議一到三個目標最好，每個目標有1到3個關鍵成果。

*產品團隊必須每週持續比較進度與目標

*目標必須涵蓋團隊需要完成的事

*想辦法讓團隊為目標的達成負責以及事後檢討

*整個部門要認同衡量或評價關鍵成果的方式重點是衡量方法要統一

*建立清楚時間與方式，提出高誠信的承諾

*產品團隊努力的目標以及進度都要非常透明

*管理高層要衛部門的目標和關鍵成果負責

 

大規模使用OKR時，領導者和管理高層確保組織協調性一致的責任更大，同時還必須確認每個產品團隊都知道如何融入組合中以及該提供什麼

 

*產品探索兩大需求

1.探索顧客需求的解決方案

2.確保交出完善可擴展的產品，讓顧客可以持續獲得可靠的價值

 

*產品探索十大原則

*不依靠顧客、高管、利害關係人告訴你要打造什麼

*打造令人信服的價值

*工程固然艱難、重要但良好的用戶體驗更難，是成敗的關鍵

*功能、設計、技術本質上是緊密相連的

*許多創意不會成功，那些成功的概念通常需要反覆開發

*必須找真正的用戶和顧客來體驗創意概念

*產品探索的目標是盡可能以最快最便宜的方式驗證概念

*在產品探索流程中驗證概念的實行性不是之後才做

*在探索流程中驗證概念的商業可行性不是之後才做

*共同學習很重要

 

*產品探索技術 - 問題、規畫、構思、原型

產品探索技術沒有完美的分類，因為各種技術是用於不同的情況

 

一、探索結構-根本問題的結構化

這裡有兩個方向值得關注

第一確保團隊對目標一致性有共識，大家從解決根本問題的角度來思考及討論。一開始花點時間建構需要解決的問題，並溝通這個建構計畫對最後的結果有很大的影響。

 

第二目的是要找出探索流程中需要因應的重大風險。

1.機會評估，確認目標、關鍵結果、顧客問題、目標市場四個關鍵問題

2.客戶信，產品經理撰寫一份假想的顧客回饋信，信中提到產品團隊的貢獻對設計的滿意

3.創業圖，針對公司草創期的全面建構，還在思考可以推動的事業與新產品

 

二、探索規劃-故事對照圖和探索顧客計畫

1.故事對照圖是一種二維圖，很走是放用戶主要活動和時間順序從左到右條列，從軸是按細節的細膩度排列。

2.探索目標市場裡真正用戶在使用你產品以及實際付費，甚至願意推薦你的過程。長期與顧客成為一種合作夥伴的關係，從中找出顧客的滿意度、低流動率、銷售週期縮短、自然成長迅速時，你就會看到市場與產品的適配性跡象。

 

三、探索構思-產生能真正解決問題的概念

最常使用的方式顧客訪談與禮賓測試，以及開放顧客甚至鼓勵使用我們的產品去解決不是我們預期的問題，如果你發現顧客以你沒料想的方式使用你的產品那可能是個寶貴的資訊，請了解他們為什麼認為你的產品適合這樣做

 

四、探索原型-原型有各種不同的形式-原型五大原則

*原型不分形式

*原型是迫使你從更深入的層面去思考問題而不是探討或寫一些東西

*原型是讓團隊協作的強大工具

*擬真度有多種層次只有在必要時才打造你正較高的原型

*原型主要目的是在探索中，分析一個或多個產品風險（價值、易用性、實用性、商業可行性）。原型可以提供第二種效益，就是和工程師或是其他部門溝通需要打到什麼，通常稱為原型規格。例如使用案例、商業規則、驗收標準

 

4.1實行性原型

測試相關技術實行性的風險

 

4.2用戶原型

用戶模型是一種模擬可分為低擬真及高擬真，兩種模擬原型給用戶使用

 

4.3即時資料原型

主要目的為了收集實際資料證明某件事和收集一些證據，為了確定概念是否可行。通常意味兩件事，第一我們需要原型讀取即時資料來源，第二我們必須推送即時流量給原型以便獲得一些實用的資料。

 

4.4混合原型

以不同的方式結合上述原型不同的面相

 

五、探索測試

思考產品探索遊程中必須回答四類問題

*用戶和顧客會想使用或購買這些產品嗎（價值）

*用戶知道如何使用這產品嗎（易用性）

*我們有辦法打到出這個產品嗎（實行性）

*這個方案對公司的事業可行嗎（商業可行性）

 

5.1測試易用性

目的是為了更了解顧客，當然也是找出原型中的缺點以便修正。那些缺點可能是命名、流程、視覺設計問題或心理模式問題

 

5.2測試價值

顧客只有真正感受到價值時，才會有必要購買我們的產品。如果價值不存在時，再好的易用性、可靠性和性能都不重要。

 

5.2.1需求測試

最花時間和精力、無數創業失敗的原因，是團隊設計及打造了產品，但發布後才發現沒人買

 

*假門需求測試

用戶點擊按鈕時不是把用戶帶到新功能，而是帶到一個特殊頁面，那個頁面上會說明你正在研究添加這個新功能的可能性，也在尋找想用這功能的顧客以便進行討論

 

*登入頁需求測試

在網頁上我們迅速的新產品就像真實推出的服務，差別在於用戶點入行動號召後，不是註冊，而是看到一個頁面解釋，你正在研究這個新產品的可能性，如果用戶願意的話你想跟他討論那個新產品。

 

5.2.2質化的價值測試

訪談後，準備價值測試時，包括準備易用性測試。如果沒有讓用戶先學會使用產品，就直接作價值測試，這種測試比較像焦點小組訪談。焦點小組訪談可能有助獲得市場見解，但對於探索必要交付的產品來說沒這麼直接。

 

價值測試包括付費意願、推薦度、願意花費的時間、轉投過來的意願

 

5.2.3量化的價值測試

質化測試為了迅速學習和獲得見解，量化技術則是為了蒐集證據。

A/B測試、邀請型測試（邀請早期採用者使用新版本）、探索客戶計畫（顧客選擇測試新版本後密切追蹤）

 

分析資料主要五大用途

*了解用戶和顧客行為

*測量產品進展-數據驅動產品團隊，而不是高層用產品路徑圖列出哪些功能可行或不可行

*證明產品創意是否可行

*補助產品決策-資料比高層意見更重要

*啟發產品概念-觀察顧客時獲得寶貴的創意

 

分析資料時我們往往會驚訝的發現，事實跟原先假設不符，而哪些意外的地方正式進步的來源。資料可以顯示發生了什麼事，但無法說明過程，因此需要質化來說明量化結果。

 

建立收集分析資料的機制。對產品經理來說他們每天早上做的第一件事，就是分析資料並了解前一天晚上發生了什麼事。

 

5.3測試實行性

 

5.4測試商業可行性